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Gestão e Liderança - Atividade de Expectativas



O exercício da atividade de gestão e/ou de liderança é tanto mais difícil quanto o aumento da preocupação com a satisfação dos interesses subjacentes, e a administração dos recursos disponíveis, desde logo, a componente humana. Gerir e/ou liderar implica ter projetos, dispor de meios, criar expectativas quanto aos resultados a obter e a atingir ou mesmo ultrapassar tais previsões.
Criar, alimentar e realizar as expectativas, não só divulgadas como também as que são geradas em cada colaborador da instituição, é sempre uma atividade de grande risco, e tanto mais grave quanto a diversidade e complexidade humana, porque: por mais bem elaborados que sejam os projetos; por mais abundantes e sofisticados que sejam os recursos; por mais alegadamente comprovadas que sejam as teorias e respetivas aplicações práticas, a variante humana é muito imprevisível quanto ao seu comportamento ao longo do projeto.
O gestor e/ou o líder necessita, então, de uma boa equipa de colaboradores, nos quais não só possa confiar, como delegar muitas das tarefas. A equipa, todavia, desenvolverá tanto melhor o seu trabalho quanto mais motivada estiver esclarecida com simplicidade, rigor e verdade, sobre os objetivos a atingir e previamente informada, de que no final será avaliada no seu todo e, se oportuno e justo, cada elemento, individualmente considerado.
Quando o gestor e/ou o líder cria expectativas nos seus colaboradores, ele deve conhecer, no mínimo, os instrumentos que fundam a respetiva teoria da expectativa, que pretende incutir e aplicar na sua equipa, partindo da posição de que: «Trata-se de uma teoria cognitiva, segundo a qual cada pessoa, funciona como um decisor racional na questão da quantidade de esforço que despende na situação de trabalho a fim de obter as recompensas adequadas. Por outras palavras, esta teoria defende que o impulso para agir de uma determinada maneira depende da expectativa no resultado da situação e no grau de atratividade de tal resultado.» (DIOGO, 2004:I-33).
Considera-se, portanto, crucial um esclarecimento inequívoco a toda a equipa, quanto à natureza e quantidade dos resultados a alcançar, porque em função deles os colaboradores vão criar determinadas expectativas que, de todo, convém não serem frustradas, mesmo que isso resulte num eventual menor ganho para a instituição.
Além disso, o gestor e/ou o líder tem o dever de informar que, no final do projeto, a equipa será avaliada com os instrumentos adequados, face aos resultados e às expectativas entretanto criadas, resultando da avaliação uma análise do desempenho da equipa que, por sua vez, pode motivar, ou desmotivar, os colaboradores para a sua maior aplicação, ou não, em futuros projetos.
Se não houver motivação, certamente que as expectativas serão muito baixas ou mesmo nulas, então a responsabilidade do gestor e/ou do líder aumenta exponencial e inversamente proporcional à redução das esperanças dos seus colaboradores.
Para evitar uma avaliação de desempenho desfavorável, o gestor e/ou o líder, pode tomar algumas iniciativas: «Um primeiro passo para corrigir o desempenho insatisfatório deve ser a clarificação das expectativas, se o seu colaborador não está consciente do que se espera dele, dificilmente poderá apresentar um bom desempenho. Caso não seja o desconhecimento das expectativas o problema, aí, você deve investigar o porquê de ele não fazer melhor e acordar um plano de ação com o avaliado para ultrapassar o problema.» (ALMEIDA, 1999:86).
Comprova-se, inequivocamente, que só com uma gestão e/ou liderança verdadeiramente humanizada, se poderão reunir condições satisfatórias, que motivem as pessoas, os grupos e as organizações para expectativas elevadas, suscetíveis de criar riqueza espiritual e material, bem como alimentar uma consciência para os valores da competência, do rigor, da realização pessoal e do bem-estar individual, familiar e comunitário.
O gestor e/ou o líder, antes de se preocupar com o seu sucesso, protagonismo e ganhos materiais próprios, tem de vencer todo um processo de aprendizagem, de relacionamento, de cooperação, de tolerância, de solidariedade e de humildade, para melhorar a colaboração dos seus colaboradores.

Bibliografia

ALMEIDA, Fernando Neves de, (1999). O Gestor. A arte de Liderar. 2ª Ed. Lisboa: Editorial Presença.
DIOGO, Rita (2004). Relações Humanas. Lisboa: IEFP – Instituto do Emprego e Formação Profissional

Venade/Caminha – Portugal, 2019

Com o protesto da minha perene GRATIDÃO

Diamantino Lourenço Rodrigues de Bártolo

Presidente do Núcleo Académico de Letras e Artes de Portugal
http://nalap.org/
http://nalap.org/Directoria.aspx




 
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